管理体系持续改进

案例名称    某金融机构运营管理体系持续改进

项目背景

该金融机构于2007年通过了ISO20000IT服务管理体系认证，实现了IT服务管理的规范化、标准化，然而仅满足ISO20000标准化的要求，只是60分的水平，是成熟度3级水平，只能说管理做的不会很差，不能保证管理做的很好。实际上，60分的水平在很多领域并不能满足该金融机构业务对IT的苛刻要求。

管理体系强调PDCA，该金融机构的IT服务管理体系也要PDCA持续改进，将公司关心的领域进行重点优化和深化。

项目实施

通过了ISO20000，该机构的IT管理上了快车道，为了进一步提升管理水平，以管理带动效能，保障安全生产，该金融机构IT部门在趋势引领的协助下，陆续开展了一系列管理体系的持续改进工作：

一、管理体系融合。

2008年，通过了ISO20000认证后，该金融机构IT部门面临的主要问题是，（1）新建立的各项流程与原有的各项职能制度之间如何融合；（2）如何与全公司的信息安全管理体系相融合。为此IT部门成立项目组，引入趋势引领咨询团队，整合了部门原有的职能制度和新建立的IT服务管理流程，同时将公司信息安全管理体系对IT部门的各项要求充分落实在部门的各项流程和制度中，实现了公司要求的充分落地。项目最后将IT服务管理体系更名为运营管理体系，至此，标志着一个全面融合日常管理需要，同时符合ISO20000和ISO27001的运营管理体系正式建设完成。

二、管理体系深化。

管理体系的建成，实现了“管理无死角”，但在某些管理者关心的重点领域，做的还不够，自2009年开始，IT部门管理者确立了部分重点领域向管理成熟度四级——量化管理级迈进的目标：

1）深化可用性管理：通过引入CFIA可用性分析方法，将CFIA工具化，实现了可用性分析的量化管理和可复用。

2）容量管理深化：通过人员容量管理建模，分析了当前IT部门的人员缺口，分析报告获得了人力资源部的认可，增配了IT员工名额。

3）供方管理深化：正式员工名额毕竟有限，但大量信息系统上线导致运维部门工作量答复上升，外包成为必须的选择，哪些工作可以外包、如何控制外包风险、外包人员如何管理，这些问题在供方管理深化项目中得到解决。

3）项目管理深化：“IT创新实现业务创新”是公司对IT开发部门的要求，但软件开发项目的管控能力并不理想，为此公司引入PRINCE2项目管理方法，结合CMMI，建立了适合自身特点的软件开发项目管理体系。

4）成立PMO，加强项目管控能力：IT部门打算成立PMO，进行多项目和项目群的管理，趋势引领将P3O推荐给客户，帮助客户建立了PMO和各项管理流程，实现了多项目管理、项目群管理。

5）运维价值展现：IT的价值特别是运维的价值很难被公司管理层所理解，如何向公司管理层展示运维的价值，成为服务报告管理流程深化的课题。通过课题研究，设计了运维价值分析模型、数据采集模型和价值展现模型，并将各项模型落实到运维管理平台中，实现了运维指标的实时采集、运维价值的实时展现。

6）IT服务年报：除了运维价值的内部展现，以年报的形式向公司内外部进行IT价值的宣传也是IT价值展现的重要方式。通过咨询项目，趋势引领顾问帮助客户逐年设计和编制IT服务年报。

7）内审管理评审：趋势引领顾问帮助客户开展管理体系每年一次的内审和管理评审，提高了内审和管理评审的质量，同时帮助客户建立了高质量的内审员队伍。

8）技术管理咨询：技术管理部是IT部门新成立的一个部门，它的成立旨在加强对技术本身的管理，但这个部门具体的职能、如何运作都还处于萌芽阶段。为此我们与趋势引领顾问一起，将技术管理部真正落地，实现了技术创新管理、技术评审管理、部门职能和岗位设置等部门存在必须的制度和工作流程，技术管理部的作用得以切实发挥。

注：更多管理体系深化服务请访问“咨询服务”页面。

客户评价

通过6年多与咨询公司的合作，咨询公司真正成了我们管理的外脑，他们每年都能够带来新鲜的知识帮助我们实现管理提升，同时也培养了一批懂技术会管理的队伍，这是一个ROI极高的投资。

从刚开始对ISO20000、ISO27001的敬畏，到后来理解他们只是我们管理部门的工具，再到后来与咨询顾问一起实现管理创新，这是一个非常快乐而享受的过程。