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管理体系持续改进

管理体系持续改进

案例名称    某金融机构运营管理体系持续改进

项目背景

该金融机构于2007年通过了ISO20000IT服务管理体系认证,实现了IT服务管理的规范化、标准化,然而仅满足ISO20000标准化的要求,只是60分的水平,是成熟度3级水平,只能说管理做的不会很差,不能保证管理做的很好。实际上,60分的水平在很多领域并不能满足该金融机构业务对IT的苛刻要求。

管理体系强调PDCA,该金融机构的IT服务管理体系也要PDCA持续改进,将公司关心的领域进行重点优化和深化。

项目实施

通过了ISO20000,该机构的IT管理上了快车道,为了进一步提升管理水平,以管理带动效能,保障安全生产,该金融机构IT部门在趋势引领的协助下,陆续开展了一系列管理体系的持续改进工作:

一、管理体系融合。

2008年,通过了ISO20000认证后,该金融机构IT部门面临的主要问题是,(1)新建立的各项流程与原有的各项职能制度之间如何融合;(2)如何与全公司的信息安全管理体系相融合。为此IT部门成立项目组,引入趋势引领咨询团队,整合了部门原有的职能制度和新建立的IT服务管理流程,同时将公司信息安全管理体系对IT部门的各项要求充分落实在部门的各项流程和制度中,实现了公司要求的充分落地。项目最后将IT服务管理体系更名为运营管理体系,至此,标志着一个全面融合日常管理需要,同时符合ISO20000和ISO27001的运营管理体系正式建设完成。

二、管理体系深化。

管理体系的建成,实现了“管理无死角”,但在某些管理者关心的重点领域,做的还不够,自2009年开始,IT部门管理者确立了部分重点领域向管理成熟度四级——量化管理级迈进的目标:

1)深化可用性管理:通过引入CFIA可用性分析方法,将CFIA工具化,实现了可用性分析的量化管理和可复用。

2)容量管理深化:通过人员容量管理建模,分析了当前IT部门的人员缺口,分析报告获得了人力资源部的认可,增配了IT员工名额。

3)供方管理深化:正式员工名额毕竟有限,但大量信息系统上线导致运维部门工作量答复上升,外包成为必须的选择,哪些工作可以外包、如何控制外包风险、外包人员如何管理,这些问题在供方管理深化项目中得到解决。

3)项目管理深化:“IT创新实现业务创新”是公司对IT开发部门的要求,但软件开发项目的管控能力并不理想,为此公司引入PRINCE2项目管理方法,结合CMMI,建立了适合自身特点的软件开发项目管理体系。

4)成立PMO,加强项目管控能力:IT部门打算成立PMO,进行多项目和项目群的管理,趋势引领将P3O推荐给客户,帮助客户建立了PMO和各项管理流程,实现了多项目管理、项目群管理。

5)运维价值展现:IT的价值特别是运维的价值很难被公司管理层所理解,如何向公司管理层展示运维的价值,成为服务报告管理流程深化的课题。通过课题研究,设计了运维价值分析模型、数据采集模型和价值展现模型,并将各项模型落实到运维管理平台中,实现了运维指标的实时采集、运维价值的实时展现。

6)IT服务年报:除了运维价值的内部展现,以年报的形式向公司内外部进行IT价值的宣传也是IT价值展现的重要方式。通过咨询项目,趋势引领顾问帮助客户逐年设计和编制IT服务年报。

7)内审管理评审:趋势引领顾问帮助客户开展管理体系每年一次的内审和管理评审,提高了内审和管理评审的质量,同时帮助客户建立了高质量的内审员队伍。

8)技术管理咨询:技术管理部是IT部门新成立的一个部门,它的成立旨在加强对技术本身的管理,但这个部门具体的职能、如何运作都还处于萌芽阶段。为此我们与趋势引领顾问一起,将技术管理部真正落地,实现了技术创新管理、技术评审管理、部门职能和岗位设置等部门存在必须的制度和工作流程,技术管理部的作用得以切实发挥。

注:更多管理体系深化服务请访问“咨询服务”页面。

客户评价

通过6年多与咨询公司的合作,咨询公司真正成了我们管理的外脑,他们每年都能够带来新鲜的知识帮助我们实现管理提升,同时也培养了一批懂技术会管理的队伍,这是一个ROI极高的投资。

从刚开始对ISO20000、ISO27001的敬畏,到后来理解他们只是我们管理部门的工具,再到后来与咨询顾问一起实现管理创新,这是一个非常快乐而享受的过程。


文章分类: 培训课程
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